Jong talent aantrekken en houden? Pas de VOZ (vertrouwen, ondersteuning en zorgzaamheid) -strategie toe!
Wie spreekt met CEO's en HR-managers hoort dat velen onder hen in de huidige economische context worstelen met twee grote uitdagingen: enerzijds het talent vinden, aantrekken en houden dat hun organisatie naar een hoger niveau kan stuwen en anderzijds bij de groep van bestaande medewerkers ervoor zorgen dat ze niet uitvallen door stress of burn-out, de betrokkenheid van die medewerkers verhogen en zoeken naar de beste manieren om daarin te slagen.
Tegelijk spelen ook andere factoren, waaronder het feit dat nu binnen organisaties verschillende generaties tegelijk aan het werk zijn die op een totaal andere manier en in een sterk evoluerende maatschappelijke context zijn opgegroeid. De generatie Z bijvoorbeeld is zich erg goed bewust van het feit dat organisaties het zich niet langer kunnen veroorloven enkel uit te zijn op zoveel mogelijk winst. De jongste generatie vraagt van hun werkgever ook een sterke maatschappelijke betrokkenheid die verder gaat dan alleen lippendienst bewijzen aan de zorg voor de mens en voor het milieu.
Organisaties die dat niet kunnen waarmaken, dreigen daardoor het gebrek aan betrokkenheid - de jaarlijkse Gallupcijfers blijven in dat verband schrijnend - nog te zien toenemen. Met alle gevolgen vandoen. Want dan dalen de productiviteit en de winst en moet de focus toch opnieuw gaan naar meer verdienen, waardoor de gewenste maatschappelijke betrokkenheid nog meer afkalft. Wat kunnen leidinggevenden en HR-afdelingen daaraan doen?
Volgens de Amerikaanse generatiewatcher Ryan Jenkins, auteur van het boek The Millenial Manual moeten ze daarvoor in de eerste plaats beseffen dat de jongeren die na 1995 geboren zijn en nu de arbeidsmarkt betreden, heel anders tegen werk aankijken dan de generaties die hen voorafgingen. Het allerbelangrijkste wat ze van een job verwachten is "ondersteunend leiderschap". Jenkins verwijst naar studies die aangeven dat een kwart van de Amerikaanse jongeren van Generatie Z niet bereid is om een job te aanvaarden, als ze dat ondersteunend leiderschap niet ondervinden. Er zijn geen redenen om te geloven dat dit hier anders zou zijn.
Ondersteuning door de leidinggevenden is de belangrijkste en cruciale factor om bij te dragen tot het welzijn en het welbevinden van de medewerkers. "De drie belangrijkste leiderschapskenmerken om de jongeren te overtuigen en om dus ook uit te spelen in employer branding", zo zegt hij, "zijn vertrouwen, ondersteuning en zorgzaamheid. Wie deze VOZ-strategie het best weet te omarmen, zal ook de meest talentvolle jongste medewerkers kunnen aantrekken en aan zich binden."
Leiderschapsexpert en bestsellerauteur Patrick Lencioni treedt hem daarin bij. Volgens hem is het bij veel bedrijven en organisaties nog altijd zo dat managers en leidinggevenden veel te weinig inspanningen aan de dag leggen om hun jongste werknemers echt te leren kennen, om naar hun verhalen en wensen te luisteren en om echt met hen de dialoog aan te gaan. Nog steeds beseffen ze te weinig dat de groei en de winst die ze najagen - ook als dat gebeurt met de nobelste bedoelingen om bijvoorbeeld voor meer tewerkstelling te zorgen en jobs te geven aan kansengroepen - gemakkelijker te bereiken zullen zijn als ze vanuit een houding waarin de relatie van mens tot mens primeert een grondig inzicht krijgen in wat hun medewerkers echt van hun job verwachten.
Volgens Jenkins houden vooral een aantal vooroordelen hen tegen om op dit vlak het juiste pad te bewandelen. Ze hebben bijvoorbeeld schrik voor de perceptie dat ze zich te veel in het privéleven van hun medewerkers zullen moeien. De medewerkers kunnen daarvoor echter perfect zelf de grens aangeven en uit alle bevragingen blijkt dat ze zich veel beter voelen als "de baas" ook belangstelling toont voor hun privéleven. Voetballers zeggen in interviews ook altijd dat hun beste trainers de "people managers" zijn, die verder kijken dan tactiek en spelsystemen maar ook oor hebben voor de man achter de speler. Voorts denken leidinggevenden vaak dat het te veel tijd zal kosten als ze een diepgaande dialoog met medewerkers willen aangaan. "Maar daar staat natuurlijk tegenover", zegt Jenkins "dat het nog veel meer tijd kost om telkens nieuwe medewerkers te moeten aantrekken en opleiden, omdat diegene die eerst waren aangeworven zich niet echt thuis voelen op de werkplek." Ook het argument dat werk en leven twee aparte werelden blijven, veegt hij van tafel. Het is immers een onomkeerbare evolutie dat werk en leven gewoon steeds meer door elkaar lopen. De zo besproken work/life balans wordt over onafzienbare tijd gewoon een anachronisme.
Vertrouwen, ondersteuning en zorgzaamheid die in heel de organisatie worden gedragen en die niet enkel bestaan uit wat acties die enkel window dressing voor de galerij zijn, zijn de sleutel om ook de jongste medewerkers fluitend naar het werk te doen komen, mooie resultaten te boeken en op die manier middelen over te houden om ook in te spelen op de duurzaamheidseisen van de jongste generatie.
